【結案中工程管理】工程結案階段可能遭遇問題

工程結案階段可能遭遇問題：

■ 結算數量差異︰公共工程常見契約型式多為總價承攬或實作實算，兩種類型於結算階段均常遭遇實際施作數量與原預定數量差異爭議，如原設計圖說規劃未臻、計價項目漏項、乙式計價給付不足等，倘履約階段未能獲同意辦理變更追加，則此實作數量爭議則常於結算階段爆發，惟承攬廠商又為盡早領取尾款陷於兩難境地，此時於不阻礙結算作業程序進行下適時做出權益保留措施則為必要舉措。

■ 應展未展工期︰履約過程中或有因不可歸責承商因素獲得工期展延，惟若雙方對於應展延天數認知不一，此工期紓解將不能滿足預定竣工日與實際竣工日之間天數差異，於結算階段將依約計算逾期違約金，工程實務上此筆扣款金額因金額甚鉅、且認定依據簡易，於結算階段常遭甲方做為談判籌碼，以防堵承攬商請求變更或管理費（伴隨已核定展延工期）追加，於此情狀，同前項結算金額爭議，雖求結算作業順暢進行仍須適時做出保留措施以維權益。

■ 驗收相關爭議︰工程案件依契約規定應辦理竣工驗收程序以利結案，若為公共工程則依契約金額分為一次總驗收或初、複驗兩階段驗收。於此階段甲方常遭遇承攬商瑕疵改善未及，為免影響竣工期限要求將未改善完成瑕疵納入保固範圍、或無意願改善要求直接辦理減價收受等，此情狀若發生在甲方有急切使用需求時，更為兩難，如何在保護雙方權益下進行核可，需要豐富契約執行經驗及熟稔工程契約之專業判斷；而承攬商於此階段，則較常遭遇甲方於驗收階段陸續新增瑕疵，瑕疵永遠改善不完、或驗收單位擅自納入介面/鄰標工程瑕疵、或遭拖延驗收時程等，以上種種困擾所造成最大影響為驗收遲延導致工程逾期，衍生逾期違約金，承攬商如何於此階段保障自身權益、依約申張甲方應履行義務，為重要議題。

■ 保固起算認定︰履約過程中為因應業主需求，或有分段驗收或提前使用情形，倘契約已明載分段驗收部分即起計保固等規定，且業主依約履行，則較無爭議，惟工程實務常見業主為自身需求或配合公共政策，於未辦理驗收前提下即開始使用部分設施，或因非承商因素所致工期延宕導致已施作完成部分開始產生折舊，以上種種因素除產生保固起算點爭議外、亦須考慮保固標的物已非原約所約定新品將造成承攬商額外負擔修繕成本，尤其針對須定期保養之機電設施，及汰換率高之植栽造景等，提前使用/展延期間之維護所費不貲，且此期間若因非承商因素所造成損壞、瑕疵，承攬商是否仍須代行修繕? 保固雖為工程契約執行之最後一關環節，因涉及保固款項是否能如期、如數返還，亦須專業判斷審慎處理。

【履約期間合約管理】服務介紹

●服務關鍵目的

壹、履約期間四大管理目的-努力履約、協商交換、搜證準備、預防失權

一、努力履約：

核心管理思維:「夥伴關係」

履約期間的合約管理仍需重視夥伴關係，在此前提下，任一方都應從「工程順利完成」的大目標為準，進行一切的管理行為，而其中會發生爭議，肯定是一方認為合約對價關係失衡，或按原約定無法順利進行施工與合約程序，因此，管理第一大目標就是必須「顯現我方高度履約的各種努力」，其中包含「適時反應困難」、「自己努力克服障礙」、「有建設性的施工建議」，並「站在對方立場思考解決方案」。

二、協商交換：

核心管理思維:「抓大放小」

經過我方展現高度履約努力之後，仍不免發生損失或對價關係需要調整時，如果有各退一步，各自取得或填補最關鍵的部分，則可以透過合約管理中「適時反應問題」後「進行協商交換」，此階段雖然可能有些退讓，但採取「抓大放小」的決策，可以令契約雙方仍然能維持「夥伴關係」，有助工作順利完成，從大局來看，仍可能是較小的損失、較大的收獲。

三、搜證準備：

核心管理思維:「證據說話」

公共工程的特性就是較為保守、僵化，有時甲方因為擔心公務員責任問題而不願裁量決策，希望保留爭議至工程完成再透過第三裁判者處理，此時，並不是就可以放鬆不管，相信大家可能都聽過，「舉證之所在;敗訴之所在」，意指請求方必須先盡舉證責任，沒果沒有足夠證據，法院也只能夠判決請求方敗訴。因此，如果在維持夥伴關係，努力履約，且抓大放小之後，仍有無法承受之爭議必須解決，此時手中必須有足夠證據，談判才有空間，爭訟才有希望。

四、預防失權:

核心管理思維:「即時請求」

不知道您是否有過這樣的經驗? 進入工程調解或訴訟程序中，裁判者拿到爭議資料後的第一個問題: 「請問原告是否曾經向被告請求過?如果有，有沒有書面證明可以提出?」您心中可能有個疑問，這個問題很重要嗎? 如果我一直沒有請求，我就失去權利了嗎? 這引出了本期間合約管理的一個重要作用:

(一) 合約約定的失權條款:

工程合約中存在很多程序事項規定，有些程序事項會限制必須在一定期限內完成或提出，更甚者，還會規定如果沒有依期限完成或提出，就不能再主張、請求，視為一方已同意拋棄或放棄。這通稱為「棄權條款」或「失權效條款」，此種合約約定在台灣，法院實務或學說見解認為是有失公平的，但是否可以主張無效，見解則不一而足，但此種條款在國際工程合約，或是大陸施工合同範本中都是有效存在，因此，此類條款仍宜遵守，不要輕易冒險，被主張失去權利。

(二) 法律規定的請求時效:

工程契約的請求時效是否適用承攬契約的短期時效，雖然向來存在很大爭議，但在管理作為上仍應以「最保守」的方式進行管制，無論是承包方的工程款請求或業主方的損害賠償請求都分別有2年與1年的短期時效，因此，不可不慎。

貳、履約期間四大服務階段

一、備標～得標階段

(一) 針對乙方合約管理:

1. 協助分析風險條款: 費用風險範圍、工期風險範圍、設計與施工責任範圍、地下狀況預見範圍、可閱覽文件與可勘查場地範圍、物價調整約定等。

2. 如有圖說、規範、契約與標單之差異事項，協助確認契約文件效力優先性，決定是否釋疑。

3. 協助撰寫釋疑文件: 投標程序、期限與需求文件不明確、不一致; 或契約約定或圖說或規範不明確、不一致等。

(二) 針對甲方合約管理:

1. 協助撰寫或審閱招標文件。

2. 協助回覆廠商之釋疑函文。

二、得標後至簽約階段

(三) 乙方合約管理

1. 協助確認契約約定得標後一定期限應完成之履約或程序事項。

2. 再檢查圖說、規範、契約與標單之差異事項，協助確認契約文件效力優先性，決定是否發文或進行搜證。

(四) 甲方合約管理

1. 約定乙方投標時新增承諾事項。

2. 擬訂工作範圍界定文件。

三、準備與開工階段

(一) 施工計畫、網圖管理

1. 注意易生障礙與要徑工項

2. 注意介面工程(如土建與機電)

3. 注意問題工項:地工工項、乙式計價工項、錯置工項、土方工項、介面工項、邊設計邊施作工項

(二) 投標基礎管理：

1. 估算時的功率分析

2. 直接計價項目數量與成本---人、機、料

3. 間接計價項目數量與成本---勞安、保險、管理費、利潤

(三) 動員準備＋時間關聯費用搜集：關鍵分包商簽約(簽約金)、下單、生產、運送、進料

(四) 開工管理：

1. 保險開工: 材料置於施工處所是保險契約的開始，但要有證據證明已經放在施工處所。

2. 合約開工: 業主通知開工或客觀開工條件完成後。

3. 遲延開工或開工後就停工達3至6個月

A、評估是否終止契約

B、求償搜證準備:終止契約損害賠償項目單據搜集、備標動員準備費用項目單據搜集、與時間關聯費用六大費用項目單據搜集

C、施工日報記錄管理。

四、施工階段

(一) 工期爭議管理

1. 展延工期事由爭議管理

2. 停工與功率降低爭議管理

3. 與時間關聯費用爭議管理

4. 趕工費用爭議管理

(二) 費用爭議管理

1. 工程款遲延付款爭議管理

2. 乙式計價爭議管理

3. 漏項爭議管理

4. 數量差異爭議管理

5. 測量與計量爭議管理

6. 議價爭議管理

7. 追加變更爭議管理

8. 重大變更爭議管理

9. 減項爭議管理

10.標比調整、挪移成本損失爭議管理

11.同等品爭議管理

12.替代方案爭議管理

(三) 品質爭議管理

1. 施工瑕疵爭議管理

2. 設計缺失爭議管理

3. 偷工減料爭議管理

(四) 風險爭議管理

1. 物價調整爭議管理

2. 不可抗力爭議管理

3. 保險事故爭議管理

(五) 重大爭議管理

1. 終止契約爭議管理

2. 重大地質差異爭議管理

3. 財務危機爭議管理

(六) 停權爭議管理

1. 停權事由管理

2. 停權程序管理

3. 停權時效管理

【發文請求與交涉】服務介紹

●服務關鍵目的

壹、收發文的主體

一、遠遠不只是『甲方VS乙方』:

一般談到發文管理，經常只想到甲方與乙方相互間的發文，但事實上工程契約中涉及發文管理的對象主體，還有很多其他對象不容忽略，而由誰向誰發文，各有不同管理目的。

二、甲方與乙方相互間的發文管理:

核心管理思維: 甲乙方間具有直接利害相反的關係，甲方發文的關鍵目的就是要求如期、如質完成工作，乙方發文的關鍵目的則是拿到應得工程款，應展的工期、應辦的變更及其他契約程序事項，而甲方與乙方相互間的發文管理重點，就是全部工程爭議類型中的發文管理重點。

三、甲方對設計監造/PCM的發文管理:

核心管理思維:甲方應善用『監造的授權事項專業意見』，將工程專業技術認定問題，交由監造提供意見及依據文件，協助決策判斷。但同時應注意對監造授權事項的管理授權事項建立具體標準，並落實在甲方與設計監造/PCM契約條款。

四、乙方對設計監造/PCM的發文管理:

(一) 核心管理思維: 乙方應『善用設計監造/PCM身為業主履行輔助人』的指示及肯認，作為向業主請求的依據。另外也可利用監造與PCM彼此的意見牽制彼此，作為向業主或監造請求的依據。

(二) 其他重要性: 設計釋疑、變更指示、各式量化審認、專業意見等。

五、乙方對下包商的發文管理:

核心管理思維: 乙方『對甲方與丙方的收發文一條鞭』管理，如工期、施工數量、變更項目、瑕疵改善。因此對於以下四項是乙方對下包商的發文管理重要項目:

(一) 工作遲延的保留

(二) 扣款項目簽認

(三) 結算拋棄切結

(四) 共同索賠協議

六、甲方或乙方對保險公司的發文管理:

核心管理思維: 管住『工程保險留給承商與業主的不保廻力球』，一般至少包含以下四個情形:

(一) 工程停工超過30天以上

(二) 甲方未驗先用

(三) 甲方遲延驗收

(四) 發生設計錯誤

七、甲方或乙方對JV成員的發文管理:

核心管理思維: 嚴格區分對內與對外責任。

(一) 甲方要確定付款給誰才是對的，扣款扣誰才是對的。

(二) 乙方要確定JV成員對內、對外關係與責任。

(三) JV代表廠商的代表權限範圍。

(四) 雙方終止合約的事由與意思表示的合法性程序。

八、甲方或乙方對工程會的發文管理:

101停權申訴、契約內容、契約執行等申請釋疑文

九、甲方或乙方對其他機關的發文管理:

如監察院、政風、調查局、民意代表陳情文等。

貳、收發文的核心

一、收發文圍繞重點以『爭議類型』、『爭議事實』的『釐清』與『取證』為管理核心

二、先找到雙方的對立面，再決定繼續交涉的內容是什麼

(一) 發文才能讓對方表示對什麼內容否定，釐清雙方對立爭點。

(二) 影響對價不算大的否定→採用防守態度。

(三) 影響對價很大的否定→考慮採用進攻方法。

叁、收發文的時機

一、工程發生履約上值得重視的異常情況

二、工期部份: 如整體進度落差、要徑工項落差、發生停工、施工障礙

三、工程款部分: 如施工進度VS請款進度VS領款進度產生落差。

四、契約程序中斷: 如測量程序、估驗程序、變更程序、驗收程序、結算程序等。

肆、收發文的佈局

一、先交涉(交涉中斷的地方就是搜證重點) ->再啟動契約程序 -> 權利保全(催告)

二、交涉目的:

（一）補充契約漏洞(例如: 契約中的各種程序審查時間)

（二）解決爭議

（三）限縮爭議範圍